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那些危機四伏下的企業 怎樣迎來“拐點”
來源:《中國商界》雜志    2020-03-10 12:47:48

   頂級公司的無限風光背后,總有昔日篳路藍縷的影子。放眼望去,很多今天商界無可替代的企業其實曾經都經歷過可怕的低迷時期。每當遭遇災難、戰爭、經濟蕭條的危難之際,企業為了生存下去,反而會在獨特的社會消費環境下應運而生出新的商業模式,而每次災難過后,在一批企業倒下的同時也會重新崛起一批企業。他們的實踐表明,只有化危為機,找到企業的發展“拐點”,才會“浴火重生”。

  在創新中浴火重生

  創新不是選擇,而是生存的剛需。

  文藝復興時期,意大利的時尚達人們喜歡穿著奢華昂貴的服飾,天鵝絨、低領裙子、貝雷帽等等都是那個時期出現的,意大利也成為歐洲的時尚潮流風向標。但是在后來的工業化過程中,意大利時裝業卻開始走下坡路,大量的機器生產和廉價的批量化制作代替了高定制手工,而高定奢侈品則在法國日益興起,意大利時裝面臨被時代拋棄的命運。

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  直到一位名叫喬凡尼(Giovanni Battista Giorgini)的意大利商人出現,情況才變得有所不同。這位商人一直從事意大利高品質的手工藝產品出口貿易,他經歷了金融危機,又經歷了第二次世界大戰。那時候二戰剛剛結束,南歐大陸和所有參戰國一樣百廢待興。喬凡尼把目光瞄準了意大利時尚行業,發現其中潛力無窮。1951年2月,喬凡尼在自己家的別墅里面舉辦了一場時裝秀,這也是意大利有史以來的首場時裝發布秀活動,可是與會者僅有8人。但是到了5月份第二次發布的時候,參會人數就猛增到了300人,重要的買方不僅僅有美國人,更有歐洲其他國家。能吸引眾多人前來參會,就是因為這位意大利商人別出心裁地做了創新,研制出一種新式的“意式時裝”,一改二戰前緊跟法國的時尚步伐,讓更體現實用性的成衣走入公眾視野并贏得了持續好評。

  這是一個非常特殊的事件,因為從這一刻起,世界開始真正地談論意大利時尚。許多現代的意大利時裝品牌也是從那之后出現的,意大利時裝在全球重新流行起來。

  懂得深謀遠慮的意大利時裝甚至還知道利用明星紅毯效應,免費為明星們打造戲服以及出席重要場合的禮服等等,通過明星效應為他們做了一場又一場有效宣傳。

  時至今日,意大利時裝除了有嚴格的“意大利制造”,即比“美國制造”和“德國制造”更為嚴格的法律定義之外,還嚴格把控時尚集團所衍生的一切,諸如巧克力、酒店、咖啡廳等等都成為了意式時裝的一種鮮明標識。

  據意大利時尚行業工會預計,僅在2015年,時尚產業營收約為718億美元(約合4723.8億元人民幣),增幅為5%。

  他山之石,可以攻玉

  二戰戰敗后的日本國土變成了一片廢墟。如何應對未來,是生是死?因為沒有選擇,反而成就了長達30年的高增速時期,長期增速中樞達10%,技股、消費股逐步崛起,具有代表性的是半導體行業、食品飲料、傳媒旅游、金融服務等。日本用30年時間把一個滿目戰爭瘡痍、為貧窮所困的落后國家變成了世界第二大經濟強國。

  據《日本商業四百年》一書描述,在20世紀這段最曲折的歲月里,在日本商業最慘烈的生存危機下,成就了“富二代”豐田喜一郎、平民青年松下幸之助等商業領袖。他們在一無所有的基礎上,最終憑借對造物的熱情、技術的狂熱、專業的執著,創造出自己的一片天地,建立起一個商業帝國,綻放出獨一無二的光彩。

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位于日本名古屋的豐田產業紀念館

  1941年12月7日,日本偷襲珍珠港后美國參戰。在這樣看似不利的經濟形勢下,可口可樂公司總裁伍德瑞夫宣布:“無論美軍所到何處,可口可樂公司都將會在當地以每杯五分錢的價格向士兵們供應可口可樂。”由此看出,第二次世界大戰反而給可口可樂公司帶來了難得的發展機遇。

  面對突發的危機,企業只有想方設法地通過創新改進產品和服務、創造新的商業模式來為客戶提供新的價值,從而謀求自身的長遠發展。比如在上世紀遭遇了80年代末90年代初的日本經濟泡沫后,無法從銀行融到資金、陷入絕境的優衣庫,依靠“廉價優質”策略迅速籠絡住了消費者的心,準確把握住了全球化的脈搏,逆襲成長了起來。

  創新確實很難,但沒有比現在身處生死一線更難的時候了。從局部來看,突發的災難和危機不可避免地會讓一批企業倒下,也會重新崛起一批企業,但是不能喪失信心,它比黃金更重要。

  預測未來最好的方式是去創造未來。應當擺脫現在的思維定勢,去思考如何能從不確定當中受益,而不是在不確定中生存,讓危機能夠成為創新的催化劑,催生更多的適應社會發展的創新業態,這些業態都可以重新釋放出新的變革活力。

  埃斯庫羅斯說: “智慧來自于痛苦的煎熬”。海明威說:“生活總是讓我們遍體鱗傷,但到后來,那些受傷的地方一定會變成我們最強壯的地方。”國難興邦,每經歷一次磨難,都會讓我們增長一種智慧。我們曾在黑夜里絕望地徘徊過,然后在天亮后依然選擇向前走。在創新中浴火重生與在自我救贖中前行,才是企業贏得未來的良藥。

  十家逆勢成長的巨頭企業

  20世紀90年代中期,是蘋果企業發展史上最為暗淡的日子,這時的蘋果從1995年起三年銷售額直降18%。直到1997年底,蘋果公司收購了喬布斯被迫離開蘋果期間創辦的NeXT,喬布斯才正式重返蘋果。之后在喬布斯的帶領下,蘋果全面扭轉頹勢,推出一系列大獲成功的產品,比如Mac、iPod等。

  1924年,阿迪達斯作為一家成功企業出現在世界舞臺上。但1987年,當創始人阿道夫·達斯勒決定將其出售給一群浮躁之人以后,阿迪達斯失去了發展的動力。后來,阿迪達斯內部出現分裂,將品牌割裂開來,并提供從領帶到香水等各種不相干的產品,當年的虧損就達到1億美元。1993年,法國人羅伯特·路易斯和克里斯蒂安·圖雷斯入主這家德國品牌,阿迪達斯才開始了企業復興之旅。他們將阿迪達斯聚焦于運動服飾,并削減了與該定位不符的其他品牌。1995年,阿迪達斯盈利1.63億美元。2009年,其銷售額增至150億美元。

  1911年,IBM推出其計算業務,并在此后的幾十年間成為行業的統領者。20世紀90年代,戴爾和Gateway等公司均為小眾提供個人電腦,IBM則在1991年陷入低谷,收入縮水6%至647億美元。直到納貝斯克前CEO郭士納在1993年出任IBM的CEO,在將業務部門劃分為保險、醫療保健、零售、運輸和金融行業后,郭士納才終于攜IBM這只“大象”翩翩起舞。目前,IBM專注于為企業客戶提供計算機網絡建設

  泰科是一家全球性制造業基地。自1991年起,泰科開始了長達10年的大舉收購,購入了12家企業,導致公司長期負債累累、虧損嚴重,變成了執行不善的典型代表。2002年,新任CEO愛德華·布里恩推動泰科剝離不良資產、擺脫債務。2006年,泰科凈利潤比上一年上漲40%至8.17億美元。2009年,其年收入逾170億美元。

  2000年,福特輕卡和SUV上的故障輪胎導致了幾起車禍事故,普利司通決定向用戶提供更換輪胎服務。但由于供應不足,焦慮的消費者不得不等上幾個月時間才能更換掉“問題”輪胎。此次事件之后,該公司啟動了一輪廣告宣傳,由公司主席兼CEO 約翰·蘭普和賽車手父子馬里奧、邁克爾·安德爾蒂共同出演,主題則是“正確做事”(Making It Right)。

  在70年發展歷史中,大陸航空經歷了戲劇性的東山再起。從1983年到1986年、1990年到1993年間,大陸航空飽受領導權問題和行業去管制化的困擾。直到1994年,前波音高管戈登·貝修恩擔任CEO,才帶領大陸航空“反敗為勝”。貝修恩制推出了一項“前進計劃”,重振員工士氣,重建客戶信任,在申請破產保護后僅用了兩年時間便幫助公司重新實現盈利。

  2005年,福特主席兼CEO威廉·克萊·福特二世試圖重組福特的計劃宣告失敗,該年度福特汽車的北美分部報告損失16億美元。2006年9月,波音高管阿蘭·穆雷出任福特CEO。他裁退了三分之一的員工,對林肯、水星和捷豹等品牌實行“削藩”,專注于福特品牌。這直接推動了公司的起死回生:與上年同期相比,2010年第一財季收入增長了13%至281億美元,利潤達到21億美元。

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  1987年,由于奧迪5000的意外加速故障可能與導致5人死亡、271人受傷的事故有關,所以奧迪美國宣布召回25萬輛汽車。在接下來的幾年,奧迪的銷量受到嚴重影響,年銷量從1985年的逾7.4萬輛至1991年的1.2萬輛,下降了83%。1993年,公司推出了一款3.9萬美元的 Cabriolet汽車廣告,是奧迪為東山再起而進行的第一波市場推廣。1994年,其銷售額上升至80億美元;1995年,銷售額升至100億美元。

  惠普曾短暫當過美國頭號個人電腦制造商。但在2002年試圖整合康柏電腦時遇阻,此后也遇到了多方的競爭與挑戰?;萜宅F任CEO馬克·赫德2005年加入該公司,支持了49億美元收購Mercury Interac-

  tive的計劃。2006年,惠普主席帕翠卡·鄧恩的行為招致調查,并于不久之后辭職?,F在,惠普已經走出了鄧恩時的潰敗陰影,發展成為信息科技行業當之無愧的巨頭公司。

  2001年的互聯網泡沫給大多數科技公司造成了財政重創,思科也未能幸免,2002年公司收入下降15%至189億美元。在CEO約翰·錢伯斯的帶領下,思科開始浴火重生,憑借科技創新獨領鰲頭。2003年至今,該公司的收入以年均17%的速度穩步增長。(責任編輯:陳平)

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